Ojo con las cadenas de suministro

Hay asuntos que durante años permanecen fuera del debate público porque parecen pertenecer exclusivamente al mundo de la economía, de las grandes empresas o de los especialistas en logística. Las cadenas de suministro son uno de ellos. Mientras las mercancías lleguen a los comercios, las fábricas reciban sus componentes y los consumidores encuentren los productos en las estanterías, pocos se preguntan por el complejo entramado de puertos, canales, estrechos, carreteras, ferrocarriles, buques, centros logísticos, materias primas y fábricas que hace posible que todo aquello ocurra.

El problema aparece cuando uno de esos engranajes falla.

Y entonces descubrimos algo que quizá deberíamos haber sabido desde hace mucho tiempo como es que una economía puede ser extraordinariamente eficiente y, al mismo tiempo, extraordinariamente vulnerable.

La cuestión merece ser contemplada con mucha más atención de la que está recibiendo. Porque los acontecimientos de los últimos años han demostrado que las cadenas de suministro mundiales no son una estructura inmutable. Pueden alterarse por una pandemia, una guerra, una crisis energética, una decisión política, una catástrofe natural, un bloqueo marítimo o, sencillamente, por la concentración excesiva de determinadas rutas y proveedores.

Y cuando una ruta estratégica se convierte en un cuello de botella, el problema deja de ser exclusivamente logístico.

Se convierte en un problema económico, político y, en última instancia, de seguridad.

Sobre los cuellos de botella del planeta hay que decir que durante décadas hemos construido una economía mundial basada en una premisa aparentemente sencilla: producir cada cosa allí donde resulte más barato y transportar después los productos hasta donde sean necesarios.

El modelo ha permitido abaratar costes, ampliar mercados y multiplicar la variedad de productos disponibles. Pero también ha generado una dependencia creciente de determinadas rutas y puntos de paso.

Los grandes canales y estrechos marítimos son, en este sentido, auténticas arterias de la economía mundial.

El canal de Panamá constituye uno de los ejemplos más evidentes. Su importancia no reside solamente en el número de buques que lo atraviesan, sino en que permite acortar extraordinariamente determinadas rutas entre los océanos Atlántico y Pacífico. Cuando su capacidad se ve condicionada, por ejemplo, por problemas de disponibilidad de agua, los efectos no se quedan en las inmediaciones del canal. Se trasladan a las rutas marítimas, a los costes de transporte, a los tiempos de entrega y, finalmente, a los precios. En seis meses ha pasado de algo más de cincuenta mil dólares americanos por buque, a cinco millones, y esto resulta ser cien veces más. 

Por eso resulta especialmente llamativo observar cómo el coste de determinados tránsitos por infraestructuras estratégicas puede experimentar incrementos extraordinarios en periodos relativamente cortos. Ahora bien, aquí conviene hacer una precisión importante que resulta ser que no debería confundirse nunca una tarifa ordinaria de tránsito con el coste total que un armador puede llegar a pagar por conseguir un paso determinado bajo condiciones excepcionales. Las cifras concretas dependen de mecanismos de reserva, subastas, condiciones del buque y circunstancias del momento.

Pero incluso dejando a un lado la cifra exacta, el fenómeno que debería preocuparnos es otro.

Cuando una infraestructura crítica pierde capacidad, el precio de utilizarla puede dispararse y las consecuencias pueden propagarse por toda la cadena de suministro.

Y eso es lo verdaderamente inquietante.

Panamá no es un caso aislado

El canal de Panamá es solamente una pieza de un tablero mucho mayor.

En el planeta existen una serie de pasos estrechos cuya importancia económica resulta desproporcionadamente grande en relación con sus dimensiones físicas.

El canal de Suez, el estrecho de Ormuz, Bab el-Mandeb, el estrecho de Malaca, los estrechos turcos, el estrecho de Gibraltar y, cada vez más, las rutas septentrionales constituyen algunos de los puntos cuya situación puede tener repercusiones muy superiores a su tamaño geográfico.

El comercio mundial depende de ellos.

Y precisamente por eso debemos empezar a preguntarnos qué ocurre cuando varios de estos puntos sufren simultáneamente tensiones o restricciones.

Porque el escenario verdaderamente preocupante no sería necesariamente el cierre absoluto de una ruta.

Podría bastar con que varias rutas funcionasen de manera limitada, más lenta, más cara o sometida a riesgos crecientes.

En ese momento, el sistema comienza a comportarse de otra manera.

Los buques se desvían.

Los trayectos se alargan.

Aumenta el consumo de combustible. Se incrementan los seguros. Se necesitan más barcos para transportar el mismo volumen en el mismo periodo.

Los puertos reciben mercancías de manera irregular.

Las fábricas comienzan a acumular retrasos.

Y una pieza aparentemente insignificante que falta en una cadena industrial puede terminar paralizando una producción completa.

El Ártico es por ello algo de vital importancia esta nueva ruta y que creará un nuevo tablero geopolítico. 

A todo ello debemos añadir una cuestión que durante mucho tiempo parecía propia de la ciencia ficción que aboca al progresivo interés estratégico por el Ártico.

El deshielo está modificando las condiciones de navegación en determinadas zonas y está haciendo que las rutas septentrionales sean objeto de creciente interés económico y estratégico.

No significa que de repente vaya a existir una autopista marítima abierta y disponible durante todo el año, ni que estas rutas vayan a sustituir inmediatamente a los grandes corredores tradicionales. Existen enormes dificultades técnicas, climáticas, medioambientales y de infraestructura.

Pero sería un error despreciar su importancia futura.

El Ártico además concentra recursos naturales, nuevas posibilidades de navegación y una creciente competencia geopolítica.

Y ahí aparece otra cuestión fundamental como es si las rutas comerciales no son únicamente rutas comerciales; y son también espacios de influencia.

Quien tiene capacidad para proteger, condicionar, controlar o dificultar el tránsito por una ruta estratégica adquiere una influencia que puede superar ampliamente sus fronteras.

Y en Europa tenemos Gibraltar

En este escenario, resulta inevitable dirigir la mirada hacia el estrecho de Gibraltar.

Europa no puede contemplarlo únicamente como una magnífica puerta marítima de entrada y salida del Mediterráneo.

Es mucho más que eso.

Es uno de los puntos estratégicos fundamentales para la comunicación entre el Atlántico y el Mediterráneo y, por extensión, para las conexiones comerciales y energéticas que afectan a Europa, el norte de África y una parte importante del comercio mundial.

La geografía no cambia.

Las circunstancias políticas, sí.

Y precisamente por eso Europa debería prestar una atención permanente a todo lo relacionado con la estabilidad y la seguridad del estrecho.

Aquí también es necesario evitar conclusiones precipitadas.

La presencia militar estadounidense en Marruecos, con la construcción de una gran base militar y la cooperación de seguridad entre ambos países no significan automáticamente que Estados Unidos pretenda "controlar" el estrecho de Gibraltar, ya que ni siquiera se sabe cómo, ni en qué medida. Pues las relaciones militares internacionales son mucho más complejas y responden a múltiples objetivos.

Pero sería igualmente ingenuo pensar que las grandes potencias no conceden importancia estratégica al área del estrecho gibraltareño. Porque por supuesto que se la conceden.

Y no solamente Estados Unidos.

Marruecos, España, Reino Unido, Francia, otros países europeos y, en un ámbito más amplio, la OTAN y las potencias mediterráneas tienen intereses relacionados con la seguridad del Mediterráneo occidental y del Atlántico. Y por lógica esta preocupación se puede extender a China, Rusia y cualquier otra potencia emergente.

La cuestión, por tanto, no debería formularse exclusivamente como "quién quiere controlar Gibraltar".

La pregunta más importante y es:

¿Hasta qué punto está Europa preparada para garantizar sus propias rutas de suministro si el entorno geopolítico se deteriora?

Y esa pregunta cambia completamente el debate.

Europa no puede limitarse a mirar el mapa

Durante años Europa ha perseguido la eficiencia económica.

Comprar más barato.

Producir más barato.

Trasladar determinadas industrias allí donde los costes fueran menores.

Reducir inventarios.

Optimizar almacenes.

Aplicar sistemas de producción cada vez más ajustados.

Todo ello tiene una lógica empresarial.

El problema aparece cuando esa lógica se aplica sin incorporar suficientemente el concepto de resiliencia.

Una cadena de suministro extremadamente optimizada puede funcionar magníficamente en condiciones normales.

Pero si depende de un único proveedor situado a miles de kilómetros, de una sola materia prima procedente de una determinada región, de un único puerto o de una ruta marítima concreta, puede convertirse en extremadamente frágil cuando aparece una crisis.

La pregunta que Europa debería hacerse no es solamente cuánto cuesta fabricar algo.

Debería preguntarse también:

¿Qué ocurre si durante seis meses no podemos recibirlo?

Y después:

¿Podemos fabricarlo nosotros?

Si la respuesta es no, deberíamos preguntarnos por qué.

La desindustrialización tiene un precio

Europa ha externalizado durante décadas una parte considerable de su producción industrial.

En muchos casos, tenía sentido.

Pero hemos llegado a un punto en el que determinadas dependencias pueden convertirse en riesgos estratégicos.

No se trata de fabricar absolutamente todo en Europa.

Eso sería económicamente inviable y, probablemente, tampoco tendría sentido.

Se trata de identificar aquellos sectores que son críticos para el funcionamiento de nuestras sociedades.

Energía.

Semiconductores.

Medicamentos y principios activos farmacéuticos.

Equipamiento médico.

Tecnologías de comunicación.

Maquinaria industrial.

Baterías.

Componentes electrónicos.

Materiales estratégicos.

Sistemas de defensa.

Alimentos y fertilizantes.

Infraestructuras digitales.

Y, por supuesto, determinadas materias primas fundamentales.

No parece razonable que un continente con centenares de millones de habitantes pueda quedar completamente condicionado por la interrupción del suministro de un componente fabricado en una única región del planeta.

La eficiencia económica no puede ser el único criterio.

La soberanía industrial también tiene un valor.

Fabricar en Europa no significa volver al pasado

Aquí aparece otro debate que merece ser tratado con cuidado.

Cuando se habla de "fabricar en Europa" existe el riesgo de que algunos lo interpreten como una defensa de la autarquía económica.

No debería ser así.

Europa no puede ni debe aislarse del mundo.

El comercio internacional es indispensable y seguirá siéndolo.

Lo que debería cambiar es la relación entre dependencia y capacidad propia.

Una Europa inteligente debería mantener abiertas sus relaciones comerciales con el exterior, pero asegurándose de que no existen dependencias críticas imposibles de sustituir.

La palabra clave es diversificación.

Diversificar proveedores.

Diversificar rutas.

Diversificar fuentes de energía.

Diversificar reservas.

Diversificar capacidades industriales.

Y mantener una capacidad productiva mínima que permita reaccionar cuando el mercado internacional deja de funcionar con normalidad.

Eso cuesta dinero.

Pero también cuesta dinero no tenerla.

El precio de la eficiencia

Durante mucho tiempo se consideró que mantener grandes inventarios era una ineficiencia.

¿Por qué almacenar durante meses un producto que puede llegar desde cualquier lugar del mundo en cuestión de semanas?

Porque, precisamente, puede llegar.

Hasta que deja de hacerlo.

La pandemia ofreció una lección extraordinaria en este sentido. Posteriormente llegaron las alteraciones derivadas de la guerra en Ucrania, la crisis energética europea y las tensiones en diferentes rutas marítimas.

Cada episodio ha demostrado que los modelos basados en una disponibilidad permanente y barata pueden dejar de funcionar en cuestión de días.

Quizá haya llegado el momento de reconsiderar determinados conceptos.

El stock estratégico no debería verse únicamente como un coste.

Puede ser un seguro.

Y los seguros, por definición, parecen caros hasta que llega el siniestro.

La energía es otra cadena de suministro

No podemos hablar de cadenas de suministro sin hablar de energía.

Una fábrica necesita electricidad.

Un camión necesita combustible.

Un buque necesita combustible.

Un centro logístico necesita electricidad.

Un centro de datos necesita electricidad.

Y la fabricación de prácticamente cualquier producto industrial requiere directa o indirectamente enormes cantidades de energía.

Por tanto, una interrupción energética puede convertirse rápidamente en una interrupción industrial.

Europa necesita energía abundante, estable y competitiva.

Sin ella, cualquier política de reindustrialización corre el riesgo de quedarse en una declaración de intenciones.

No basta con decidir que queremos fabricar más.

Hay que preguntarse con qué energía vamos a hacerlo, a qué precio, con qué materias primas, con qué trabajadores, con qué tecnología y con qué infraestructuras.

La geopolítica entra en la fábrica

Este es quizá el cambio de mentalidad más importante.

Hasta hace poco, un director de compras podía preguntarse:

"¿Quién me vende este componente más barato?"

En el nuevo mundo debería poder preguntarse también:

"¿De quién dependo?"

"¿Por qué ruta llega?"

"¿Existe una alternativa?"

"¿Cuánto tardaría en sustituirla?"

"¿Qué ocurriría si esa frontera se cerrase?"

"¿Qué ocurriría si ese puerto dejase de funcionar?"

"¿Qué ocurriría si el transporte marítimo se encareciese diez veces?"

Estas preguntas ya no son exclusivamente geopolíticas.

Son preguntas empresariales.

Y también deberían ser preguntas de los gobiernos.

Una nueva política europea de suministro

Europa necesita, por tanto, una estrategia mucho más ambiciosa.

No necesariamente para impedir las importaciones, sino para conocer con precisión dónde están sus vulnerabilidades.

Sería necesario elaborar auténticos mapas europeos de dependencia.

Saber qué productos son críticos.

Saber de dónde proceden.

Saber por qué rutas llegan.

Saber qué puertos los reciben.

Saber qué proveedores existen.

Saber cuánto tiempo podría sobrevivir la industria si ese suministro se interrumpiese.

Y saber, sobre todo, cuáles son las alternativas.

No basta con tener planes de emergencia sobre el papel.

Hay que probarlos.

Porque una cosa es tener un plan y otra muy distinta comprobar que funciona cuando una cadena logística comienza a romperse.

El estrecho de Gibraltar debería formar parte de esa planificación

Y aquí volvemos al punto de partida.

Europa debería analizar sus principales corredores marítimos como auténticas infraestructuras estratégicas.

El Mediterráneo occidental.

Gibraltar.

El Atlántico.

El canal de Suez.

Las rutas hacia Asia.

Las conexiones ferroviarias y terrestres con el continente europeo.

Los grandes puertos.

Las redes energéticas.

Todo forma parte de un mismo sistema.

Y la vulnerabilidad de uno de sus elementos puede terminar afectando a los demás.

No se trata de alarmar.

Se trata de anticiparse.

La planificación estratégica consiste precisamente en imaginar escenarios desagradables antes de que ocurran.

¿Qué sucedería si varias rutas fallaran a la vez?

Esta es quizá la pregunta que deberíamos formularnos.

Imaginemos, por ejemplo, una crisis simultánea en varias zonas del planeta.

Una ruta marítima pierde capacidad.

Otra se vuelve excesivamente peligrosa.

Una tercera aumenta sus costes.

Un proveedor de materias primas interrumpe las exportaciones.

Y al mismo tiempo se produce una crisis energética.

El problema deja entonces de ser multiplicativo y empieza a ser sistémico.

Una fábrica que depende de un componente que no llega reduce su producción.

Esa reducción afecta a otra empresa.

La segunda necesita menos transporte.

Una empresa logística pierde actividad.

Los precios aumentan.

El consumidor reduce su demanda.

Y la economía empieza a desacelerarse.

Es una cadena.

Exactamente igual que la cadena de suministro que la originó.

No hay que esperar a que ocurra

Europa tiene una oportunidad para actuar antes de que las circunstancias la obliguen a hacerlo.

Reindustrializar.

Diversificar.

Almacenar determinados productos críticos.

Fortalecer puertos y ferrocarriles.

Mejorar las conexiones energéticas.

Proteger las infraestructuras críticas.

Impulsar la producción de tecnologías estratégicas.

Crear incentivos para recuperar determinadas capacidades industriales.

Favorecer proveedores alternativos.

Y establecer mecanismos europeos de coordinación ante grandes interrupciones logísticas.

Todo ello requiere inversiones.

Pero también requiere algo más difícil:

una visión estratégica que vaya más allá del próximo trimestre.

Porque los mercados trabajan muchas veces con horizontes temporales cortos.

Los Estados no pueden permitirse ese lujo.

El verdadero coste de no hacer nada

Quizá el mayor peligro sea que no ocurra nada espectacular.

Que no haya una gran guerra.

Que no se cierre oficialmente ningún canal.

Que ningún gobierno anuncie una crisis.

Simplemente, que los costes vayan aumentando.

Que determinadas materias primas sean cada vez más caras.

Que determinados productos tarden cada vez más.

Que las empresas mantengan más inventario.

Que los seguros aumenten.

Que el transporte sea más caro.

Que fabricar en Europa resulte aparentemente menos competitivo.

Y que, poco a poco, aceptemos como normal una vulnerabilidad que no debería ser normal.

Porque la seguridad de suministro también tiene un precio.

Y probablemente ese precio sea mucho menor que el coste de reconstruir a toda prisa una capacidad industrial que hemos permitido desaparecer.

Pensar antes de que sea demasiado tarde

No sabemos exactamente qué ocurrirá en los próximos años.

Nadie puede saberlo.

No sabemos qué crisis aparecerá, qué ruta sufrirá una interrupción, qué conflicto alterará el comercio internacional o qué nueva potencia adquirirá capacidad para condicionar determinados corredores estratégicos.

Pero precisamente porque no podemos conocer el futuro debemos prepararnos para distintos futuros posibles.

Ese es el verdadero objetivo.

No adivinar.

Prepararse.

El canal de Panamá, el canal de Suez, el estrecho de Gibraltar, las rutas del Ártico y los demás grandes puntos de paso marítimo deberían ser contemplados como piezas de una misma cuestión: la creciente vulnerabilidad de un sistema mundial de comercio extraordinariamente complejo.

Y Europa debería entender que su seguridad económica no termina en sus fronteras.

Está en sus puertos.

En sus fábricas.

En sus almacenes.

En sus carreteras.

En sus ferrocarriles.

En sus redes eléctricas.

En sus proveedores.

En sus materias primas.

Y también en las rutas marítimas por las que llegan los productos que necesita.

Durante años hemos hablado de competitividad.

Ahora deberíamos hablar también de resiliencia.

Porque quizá haya llegado el momento de aceptar una realidad incómoda:

lo más barato no siempre es lo más seguro.

Y una Europa que dependa demasiado de cadenas de suministro que no controla puede descubrir, cuando ya sea demasiado tarde, que la globalización que durante décadas redujo los costes también creó dependencias estratégicas.

Por eso conviene mirar el mapa.

Mirar Panamá.

Mirar Suez.

Mirar el Ártico.

Mirar Gibraltar.

Y, sobre todo, mirar nuestras propias fábricas.

Porque la próxima gran crisis económica quizá no empiece en una bolsa de valores.

Quizá empiece en un puerto.

O en un estrecho.

O en una fábrica situada a miles de kilómetros.

Y cuando nos demos cuenta, puede que el problema ya no sea cuánto cuesta traer aquello que necesitamos.

Puede que el problema sea que ya no sepamos fabricarlo nosotros mismos.

Ese es el verdadero motivo para estar alerta.

Ojo con las cadenas de suministro.